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我一直有一个做企业的梦。0年，装潢材料市场悄然发生变化，塑钢材料兴起。我敏锐地抓住市场这微小的变化，决定从经销领域向生产领域转变，做塑钢型材的生产商。可当时仅长治市具有一定规模的同类企业就已有6家。能否从市场的缝隙中闯出一片天地，谁都不敢保证。当时我只有一个意念，只要不断开发适合需求的新产品，打好客户至上的服务牌，就一定会有市场，就一定会成功。
之后，我开始了紧张而细致的谋划。资金和场地是大多数创业者遇到的最大的困难，我也不例外。我想到了“借鸡下蛋”，租赁濒临倒闭的国营企业的厂房这一招。场地的问题解决后，新的问题又来了，企业运营所必备的设备购买，人员招聘等等问题更是需要有源源不断的资金支持，去哪弄这么多的钱呢？我想到了银行贷款。有一句话叫，人无远虑，必有近忧。“布道”一定要有前瞻性。不要等你用钱的时候再去运作，这就不叫布道了。在我有了自己做企业的想法后，我就开始提前做铺垫。我知道民营企业想从国有银行贷款有很大的难度，于是，在我经营“通达公司”时，我就筹划着把之前存在长治工行的所有积蓄拿出来放在长治银行的前身长治城市信用社，为什么要这样呢？因为，我知道我就是在工行存上十年，工行行长也不会知道我是谁。于是，我降低门槛存到了长治银行，并和当时的一个银行负责人说，我往后就把我的积蓄都存在你们这里，可是，我有一个请求，如果我想再发展，需要用钱时，你能不能贷款给我？这位银行负责人当场表示，没问题。几年间，通达公司存入长治银行的营业收入从一开始的几千块，到后来的几十万，公司的一步步发展壮大，这位银行负责人是看在眼里的。5年后，当我想建立自己的企业后，我再次找到这位银行负责人，申请贷款时，这位负责人即刻点头答应。就这样，我从银行获得了万元的贷款，最终建立4条生产线，赊了60吨材料。1年，中德塑钢型材有限公司投入生产，开始了艰难创业。建厂之初，我思考是做百年老店还是挣点小钱？我选择了前者。那怎么才能做成百年老店？我认为首先应该提高全员素质，打造学习型企业。唯有打造一个学习型的企业，才能实现持续发展。想明白这个道理，我提出了一个要求，所有领导干部除了自身加强学习，每个星期日早晨7：00到8：00必须统一学习。制度出台后，有些干部员工颇有怨言，借口工作太忙，没时间学习，尤其是每个星期日早晨7：00到8：00的学习，有些领导不理解，认为星期天是公众休息日用来学习不合适，夏天还好说，尤其是冬天，7点学习，6点就得起床，可以说是披星戴月，太辛苦。对此，我没有作出一丁点让步，在对待学习的问题上，我绝不含糊，讲了重要性，果断实施了高压*策，提出，不换思想就换人。那么，学什么？怎么学？显然关起门来做企业文化肯定不行，那等于闭门造车，我们应该多与外界交流学习，如果不是这么做，企业文化建设很容易失去方向。虽然我们的公司不在深圳沿海，不在北京，也不可能把厂子搬到那里，但我们能把他们的先进理念引进来，学习并加以运用。于是，结合公司实际，我们围绕“我们想要干什么？”来进行，总之就是，缺锌补锌，缺钙补钙。1年，从3平方米的办公室开始，每周日早上7点到8点学习1小时，从刚开始的十几人，到几百人，再到现在全国视频连线学习，十九年来，雷打不动。通过多形式，全方位的学习，大大提高了领导干部的综合素质。
多学习。我引用名言“学习是人类进步的阶梯”、“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会”等激励大家。
多观察。观察是认识事物的重要途径。我到设备企业去考察，如果卫生间、角落与办公室一样整洁，说明这个企业注重细节，管理和制度已成为体系，它生产的设备我就敢用。
多思考。就是要多维地、辩证地看问题，站在他人的角度来考虑问题，站在利益相关的角度来考虑问题。
十九年来我一直坚持每月10号发工资，不许迟一天，也没有迟过一天。因为员工等着工资买米下锅，不按时开工资，他怎么生活呢？多从他人角度来考虑问题，事情还做不好吗？
多实践。实践是检验真理的唯一标准。
多总结。总结就是反省，反省你的生活和工作。公司已养成一个习惯，所有大活动和重要工作结束，即使再苦再累，都要先开反省会。每月25日，中层以上管理人员都要写反省。但有两个要求：1、不能用“我们”写，必须用“我”来写；2、必须沿着自身业务来写。从今日来看，中德的“五多”，中德的总结反省制度，对推动自身职业化程度和企业发展进程有着不可估量的作用。
说到多学习，讲个《史趣逸闻》：
三国时期，吴王孙权对心腹大将吕蒙说：“你身居要职要多学习！”吕蒙以*中事务繁多来推辞。孙权说：“我不是要你成为学识渊博的学者。多读书是为了开阔眼界，增加见识。你再忙能比我忙？我常常读书，受益匪浅。”于是吕蒙开始学习。后来，鲁肃和吕蒙讨论天下大事，听到吕蒙的见解后非常惊奇地说:“以你现在的才干和谋略，已不再是当年的那个东吴阿蒙了！”
我们应县的企业家要走出去，引进来，企业家联合会要多开展企业家分享会，多学习，互相交流，共同进步。近年来，应对经济下行压力，我又提出了“四看”：看市场、看同行、看自己、看形势。“四看”运用的好，有助于你把握好企业的发展方向。首先看市场，能够把市场观察到位，实属不易，只有具备了敏锐的市场洞察能力，你才能掌握市场发展的前景和方向。二是看同行，也就是与同行对标，找差距。不了解竞争对手情况，很难有胜算的机会。三是看自己，就是要充分认识自我，正确分析自我。要知道自己有什么？想要什么？最后一个，看形势，在今天这种形势下，如何才能实现逆势增长？科学分析形势，主动适应形势，是我们确定思路、战胜困难、做好工作的重要前提。把这几方面都看透了，就有了想法和办法。与此同时，我们坚持在“产、销、人、发、品、财”这六大方面下功夫。产，即产品，我把它和研发放在一起来讲。我先来说说“人”，无论什么时代，人都是第一要素。我是从经销领域转向生产领域的，可以说是一个很大的跨界。经销商是贸易，我只需买回产品加价再卖出去就行，而对于生产领域，“产、销、人、发、品、财”这六大方面，哪一项统筹不到，都不可能把企业做好。没有人才，就要想办法挖掘和引进人才。刚开始，我从上海找了个工程师，想重金挖到企业，可是，由于两个城市实力悬殊太大，人家不愿意来，怎么办？我们企业家就是即原则、又灵活：“你不能为我所有，但可以为我所用”，于是，我把他聘为顾问，借用他的技术，生产出我们的产品，让他不定时到企业来指导服务。这样就解决了我们的难题。产品和研发。作为一个企业，一定抓住你的核心技术和核心产品，你只有抓住了你的核心技术和核心产品，你就能从买方市场变成卖方市场，你就有了“话语权”。所以，在产品研发上，一定要走“新、特、异”。我们中德成立之初自主研发的“一体式卡槽结构”和“塑胶共挤（双密封）”两项专利产品，直至今天都是我们的优势，为我们后续的发展起到了至关重要的作用。这两项专利产品，让我们成为了国家标准委员会之一，也正是这两项专利，使我们走出了山西，面向全国，跨出了国门，我们现在出口了30多个国家和地区。还有一个“财”，这里的财指的是“财务”。在此，我想给大家讲讲稻盛和夫的会计七原则，也就是阿米巴，就是从财务的角度对企业进行业财疏理。1、现金流经营原则。现金是企业经营的原点，任何经营都需要将收支落实到现实的经营结余——现金。尤其是在当前经济形势下，你一定要握住你的现金流。大家都知道，企业出问题都是因为现金流断了。巴菲特说过：一家真正称得上伟大的企业，必须拥有一条能够持久不衰的‘护城河’，你的护城河越宽，你的企业越安全。日本著名企业家松下幸之助也说，经营企业就是堤坝式经营。资金、库存和人才也同样需要‘堤坝’，自我现金流越多就越安全。
2、一一对应原则。也就是“钱、物、票据”的一一对应，既保证收入成本的对应，也保证现金支出与现金收入的一一对应，如此，才能确保经营者可以准确获得经营信息和数据，并作出准确的判断，同时，通过一一对应原则，提高企业的道德水平，让企业所有的数据都真实可靠，值得信赖。 3、筋肉结实的经营原则。比如，我们的设备利用率，是80%，还是95%，这非常关键，包括企业用人，我们用一个人能干的事，为什么用两个人呢？两个人能干的事，为什么用四个人呢？这些企业的赘肉必须去掉。就像我们的身体，肥胖是2型糖尿病的基础，企业经营需要筋实，我们的身体也需要，道理是一样的。 4、完美主义原则。完美和严谨是京瓷经营中贯穿始终的原则。稻盛和夫抓产品质量要求“零次品”，决不允许出错。当然，真正的完美主义很难，但我们必须具备追求完美主义的态度，做到事事完美。
5、双重确认原则。经营管理中的舞弊行为在所难免，双重确认是保证不让人犯罪的制度。比如，我们的企业有型材、管材、铝材和汽车轻量化零部件四大产业的产品，在库房装车后，保管点货确认，出大门时还必须由门卫按货单再次点货核实。十八年来，我们如果没有门卫点货，我们就不是死于竞争对手和市场，而是死于管理漏洞，企业有可能被偷穷偷垮了。6、提高核算效益的原则。所谓提高核算效益，就是通过阿米巴经营系统管理，提高单位时间创造的价值。核算制度是工具，只有现场人员都具备了提高效益的意识和意志，才可能实现提高效益的目标。稻盛和夫有一个单位时间核算表，在计算产品成本时，就将时间列入其中。拿我们的汽车零部件比例，假如同行业一秒钟生产一个部件，我们一分钟才能生产一个，你的核心成本如何与竞争对手竞争？所以，一定要把单位时间核算进去。我们做出预算，比方说，我们中德的8万吨型材应该在10个月完成，我们做了11个月，那么多出的一个月，也是成本，所以，我们办企业必须提高核算效益。7、玻璃般透明的原则。光明正大的财务会计，保证从干部到员工的“透明”。说白了，也就是我们的领导干部经营企业必须做到公开、公平、公正，才能激励员工共同承担市场的压力和经营的责任。否则，你就会失去领导的威严，难以服众，更不可能让员工做到“士为知己者死。”稻盛和夫“会计七原则”是企业做好经营管理的重要路径。
品牌建设
品牌建设是企业可持续发展的核心竞争力。抓好品牌建设是我们必须要做的事情。“酒香不怕巷子深”的年代已经一去不复返了，好酒还得会吆喝。我们的低成本广告宣传：工地挂条幅、门头广告、红箭队、我们的企业报刊《中德广场》、国内第一家门窗博物馆等等对我们中德品牌知名度的提升带动很大，还有我们的事件营销，尤其是产品中标青藏铁路工程和北京奥运工程，这两个事件的成功运作，让我们迅速打进全国各地，进而伸向国外。6年，举世瞩目的青藏铁路施工建设，这时候，我对分管西藏市场的西北办事处经理说道，我们一定要想尽一切办法参与这项国家重点工程项目。在西北办事处总经理的精心运作下，我们成功中标了拉萨火车站，还有羊八井、当雄火车站及其他一些建设项目，以及周围的武警一中队、医院建设项目，并被西藏建设厅列为建设工程材料推荐产品。8年北京奥运会筹备期间，各路商家都使出浑身解数，想借助奥运会亮出自己企业的品牌。我们当然不会放过这个机会。我告诉北京办事处经理，奥运工程是国家重点工程，是将自己的品牌和形象展现给全世界的最好机会，必须有我们的声音，产品一定要打进去，你哪怕只在奥运工程上安上一扇中德窗户就可以了。结果，我们中标了奥运自行车场馆和击剑馆。借助这个成果，我们开始全力打造自身的品牌形象，我叫上长治电视台、山西电视台等媒体马上出访现场，不是采访我，而是采访施工单位，因为施工单位的一句话，顶你一万句。然后，各大权威媒体同时密集发声，条幅一夜之间也挂满全国各地。两大事件营销后，我们中德的品牌突飞猛进。销；我们这里主要指营销。市场营销讲究的是策略的针对性和反应的及时性。在营销布局上，我们也下了很大的功夫。1年，公司成立后，长治这个巴掌大的地方已有六家塑钢型材生产商，我们中德是第七家，经过激烈的竞争之后，到了6年只剩下包括自己在内的3家。记得我们的销售量达到多吨时，另一家企业销售量是多吨。我想如果这家企业用成本价销售的话，我们可能半年就趴下了。居安思危后，我赶紧突围，决定去长治之外拓展市场。我将太原作为向外拓展的第一步。太原是山西的省会，是山西省的*治经济文化中心，我只要占领了太原市场，就为我位列山西第一奠定了基础，我们现在是当之无愧，山西第一，全国第四。第二步就是郑州，得中原者得天下，占据郑州市场后，那一年，正好国家西部大开发，马上进*西安市场，向陕甘宁挺进，回过头来，我们又到了济南，济南是型材的发源地，这时，我们通过几年来的建设，在人力、物力、财力精力上有了很大的积蓄，产品逐步得到完善，产品技术有了极大的提高，然后进*石家庄，目标直指首都北京，通过石家庄叩开了进*北京的大门。从整体上讲，我们走的战略部署是农村包围城市。今天看来，我们整个营销的战略部署，方向上是没有任何失误。营销模式的成功运作，我们的产品不仅畅销全国，还出口到蒙古国、韩国、菲律宾、泰国、印度、印度尼西亚、加纳、肯尼亚、危地马拉、俄罗斯、乌克兰、爱沙尼亚、比利时、埃及、伊拉克、格鲁吉亚等欧亚美30多个国家和地区。从1年成立到5年，4年间进行了5次扩产增线，公司实现了连续性跨越式发展。为进一步提升企业发展层次，扩展企业发展空间，把企业做强做大，5年初，我开始着手实施购地建厂计划，5年10月，公司在长治潞州区机械工业园区有了自己的“厂地”。6年，我们租赁地旁的一座名胜古迹六府塔要修葺重建，这个时候，我们占地将近亩的现代化新厂已经建成，办公楼、新厂房拨地而起，新机器新设备鱼贯而入，我们进行了适时的搬迁。搬进新厂后，随着企业规模的不断壮大，人的职业化程度，经营能力和管理方式等等显然跟不上时代发展的节奏,跟不上市场的快速反映。企业要持续发展就不能墨守陈规，必须要变革创新。为了让领导干部深刻认识当前推进企业改革的重要性和紧迫性，7年10月20日，我们在型材公司的小二楼会议室组织召开管委会扩大会议，所有管委会成员及相关部门的主要领导悉数到齐，会议的主题是观看学习央视二台播出《复兴之路》的第一集《千年局变》，其中有一段描述的是清朝*府马拉火车的场景，当时，清朝*府引进火车后，由于封建大臣落后愚昧的思想观念，认为火车一开，会震动大清龙脉，于是历史上有了马拉火车这种纡腐可笑的行为方式，所以，清朝*府的灭亡不是偶然的，是必然的，因为，他不能与时俱进。持家治国平天下，同理不同行，道理是一样的。会上，我问在座管委会及其他成员，变，还是不变，他们异口同声地说“变”，我说，变则生，不变则死。企业的生存和发展，必须要解放思想、转变观念。进入7年，随着内外部环境的变化，中德在市场上发现了一些新问题，譬如：生产地点与消费地距离过大而造成的物流成本高、响应时间长、售后服务困难等问题；其次，一二线城市市场逐渐饱和，三四线城市及乡镇消费正在不断升级；还有，改善人民群众居住条件的经济适用房和廉租房等保障性房市场建设力度的加大等。针对这一系列问题，中德必须站在新形势下，从战略角度层面去思考问题，寻找解决问题的最佳方法和途径，寻找新形势下最适合企业发展的营销模式。8年，金融危机席卷全球，面对世界金融危机造成的局势，我们没有消沉，我果断提出了“三个偏移”：由长距离市场向短距离市场偏移；由城市市场向农村市场偏移；由房地产商品房向经济适用房和廉租房等保障性房市场偏移”的战略指导思想。什么意思呢？首先说，由长距离市场向短距离市场偏移；我们的型材是轻抛货物，超过公里之后，我们的成本就不足以支撑你在当地的竞争，我们必须异地建厂，缩短市场距离，才能快速反应市场，占领竞争的高地。8年，我们开始实施“进*西南”的战略计划，9年4月29日正式落户成都温江，成立了四川公司。公司原本计划在湖南创建分公司，考虑到四川灾后重建的巨大市场需求，亦考虑到成都在整个西部的中心位置，公司及时调整战略。我们抓住机遇，先租后建，签定了五年租期，一方面，五年租期在价格上要更优惠；另一方面，我们以后要新购土地建设一个属于自己的公司，从选址、审批到建设投产，至少需要三年左右，再加上新厂投产运营后，对项目前景的定位、评估所需要的两年时间。温江经过五年的运作后，我们又自购土地在新津建厂，实现了完美的转换。年是分水岭，中国经济市场发生了巨大的变化，市场越来越不好做，这个时候，我在企业提出了两大主线：提高全员职业化程度，企业进行全面预算管理。为什么要提出这两大主线呢？大家想想，年之前，可以说，大部分企业都是在享受着中国40年改革开放巨大的市场红利，我曾在公司大会上对我们的干部员工讲，我们中德取得的这一点点成绩，是中国改革开放巨大的市场红利弥补了我们领导干部职业化程度的不足，年之后，市场竞争力越来越强，市场份额争夺也越来越厉害。我们要竞争，还想拿到原有的市场份额，怎么拿？那就必须进行全员职业化的塑造。企业通过进行全面预算管理，来杜绝企业内部的跑冒滴漏，降低成本，提高企业创造利润的能力。吃不穷，花不穷，计划不到一辈穷，这就是预算的重要性。抓预算管理，最终的导向都要回归到“四导四实”上：即预算导经营、经营导管理、管理导利润；预算做实，销售收入做实，成本做实，利润做实。做好四导四实，还要善用“四个逐级”（即逐级经营、逐级管理、逐级汇报、逐级考核）。前面的预算目标、指标有了，必须层层压下去。同时，对我们的队伍建设，我又提出四个竞争和四个表现，通过人才竞争、智慧竞争、领导水平竞争、工作能力竞争，进而转化为团队精神的表现、沟通的表现、协作的表现、执行力的表现。还有我们的文化理念“点点论”，它从一个浅显易懂又全新的角度给我们阐释了成功的路径。拿破仑希尔说过，人与人之间没有太大的区别，只有积极的心态与消极的心态这一点点区别，但正是这一点点区别决定了20年后，两个人生活的巨大差异。“比别人早起一点点，比别人晚睡一点点，比别人在创新上再强一点点，比同行业的竞争对手快那么一点点，点点汇集起来就是巨大的能量，最后就能产生意想不到的效果。现代人与传统人就差这么一点点。”19年来通过企业文化的引领和凝聚作用，我们中德集团公司已发展成为拥有塑钢型材、管材、铝材、汽车轻量化零部件、金融五大支柱产业和山西长治基地、四川成都基地、青海西宁基地三大基地的现代化集团公司，是中国塑料异型材标准委员会和中国汽车轻量化联盟成员单位，是国内同行前四。真正实现了个人梦、企业梦、中国梦。马云曾经说过：“上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。”所以，企业治理，应注重企业文化建设，一定要抓好意识形态领域的工作，通过企业文化让员工产生共同的信仰，有了共同的信仰，才能对公司认知、认可、认同，才能与公司同心、同德、同行。当然，我们中德企业文化理念也在随着企业的发展不断地更新完善。年，经过集团企业文化建设小组半年多的工作成果，我们将企业文化进行了系统总结，全公司自上而下，自下而上，百家争鸣，百花齐放，反复多次征集意见讨论，形成了“正己善为”的经营哲学，重新确定了公司的使命和愿景，完成了企业文化基础框架的定稿，也就是我们现在看到的《文化中德》，内容更完善、更系统。我们正己善为的“企业文化”与“商德文化”、“晋商精神”、“社会主义核心价值观”一脉相承，我们就是要通过文化信仰和商德文化、晋商精神、社会主义核心价值观相结合，打造一支有理想、有信念、有信仰的领导干部队伍，真正做到召之即来，来之能战，战之必胜。“商德文化”是省工商联刘海芸书记在长治考察时提出的概念，倡导商业的道德和商人的德行，是新时代晋商的标签。社会主义核心价值观：富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善。企业文化“无国界”，去年11月份，省工商联牵头主办的“世界晋商上海论坛”在上海召开。我作为论坛组委会总指挥积极参与筹备，我与原富士康董事长郭台铭助理、深圳赛格集团董事长孙玉麟教授，上海市山西商会秘书长李有生，天之勤策划公司创始人彭菲一起在祁县进行了探讨，共同提出“五个信”（诚信、信用、信任、信心、信仰），作为论坛的主题，每年一个。我提出大会要达成拓展人脉、链接资源、解决痛点三个主要目的。用“四大理念要诀”组织，按照“十有”标准，成功开好了大会。大会为期2天、3个会场、4个分论坛、5场大会、1个主题展、2个晚宴、余名工作人员、0余位海内外晋商代表，取得了很好的效果，发出了晋商的声音，展现了晋商的风采。经营管理工作四大理念要诀
一把手的两个是：
一把手首先是人事管理高手，再者是经营管理导师。
两个抓手：
沿着企业文化这条线抓诚信体系建设，沿着业务这条线抓经营管理工作。
“两个务必牢记”：
统筹布置工作务必牢记“三要素”：项目，责任人，完成时间，安全检查工作务必牢记“四部曲”：策划，实施，检查，改进。
“回头看”：凡事都要回头看。
“十有”言之有己、言之有理、言之有信、言之有情、言之有约言之有神、言之有趣、言之有据、言之有典、言之有用在疫情期间，学习“第一性原理”，一秒钟看透事物本质。“第一性原理”：就是知识背后的元知识，规律背后的元规律，就是接近真理的底层规律。拥有“第一性原理”思维就是要能够一秒看透事物的本质，做事情有逻辑思维。电影《教父》中有一句经典台词：“花一秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定拥有截然不同的命运”。要学会“三段论”（亚里士多德）、“认知方法论”（吴伯凡）、“思维导图”、“框架思维”等思维工具，掌握思考的规律，就拥有了“第一性原理”思维。三段论：是演绎推理的一种判断方式，包含“大前提”、“小前提”、“结论”，“大前提”和“小前提”都正确，“结论”肯定正确。凡是违背“三段论”原则的思维都是错误的，例如，应县企业家联合会中都是优秀的企业家（大前提），你是一名应县企业家联合会的会员（小前提），你也具有优秀企业家的品质（结论），这个结论就是正确的。大前提+小前提=结论掌握系统思考的规律，就拥有了“第一性原理”思维。通过学习“第一性原理”与“三段论”来看透事物的本质，解决企业经营管理中的问题至关重要。例如：1.管业公司与河南某大型房地产公司合作风险的决策过程；2.某公司倒闭导致资金担保风险的处理。我们就是通过不断的自我优化升级，在今年疫情影响的大背景下，通过以上种种有力举措，截止6月底我们已经完成全年计划任务的60%以上。向华为学习自我批判我学习《第一性原理：一秒钟看清事物的本质》这篇文章时，查阅了很多相关的资料，其中有一篇是说华为的“自我批判制度”的，华为的成功很大程度上得益于“自我批判制度”（华为的每一个层级中都有自我批判委员会）。华为通过自我批判的形式使企业不断优化升级，走向了今天的国际市场，站在世界的舞台中心点。我们中德今天正处在快速发展的历史关键时期，也要向华为学习“自我批判”，将“反省”真抓实干、贯彻到底。对照华为的“自我批判”，我们的“自我反省”要制度化、流程化、部门功能化，通过反省发现自己的不足，通过改进减少重复犯错，改变思想与观念，提高自己的职业化程度，我们的工作和生活才能更有秩序，组织才能减少“熵增”，增加“熵减”，焕发组织的活力和激情，我们的改革才会成功。改革必须开放，开放就要解放思想。“熵增”现象，企业的“瘟疫”熵增是一个物理现象，指一个组织从有序到无序的过程，最后组织达到混乱无序的状态。简单来说，任何事物发展到了极限，物极必反，好事就会变成坏事。比如，全球气候变暖，就会导致生态系统混乱。企业也是如此，发展到一定程度，就会产生熵增现象，整个系统秩序就会紊乱，企业发展也会停滞，发生“熵增瘟疫”，企业要发展，就必须进行“熵减”。例如：我们中德19年发展史的“三个八年”第一个八年：从1年—9年（企业快速发展阶段）第二个八年：9年—年（出现“熵增瘟疫”，企业停滞不前）第三个八年：年—至今（企业进入良性发展）国家在倡导“不忘初心，牢记使命”教育，企业也要有自己的使命、愿景、价值观。对我们中德来说，不忘初心（中德愿景：行业标杆、晋商楷模、民族典范、世界强企），牢记使命（中德使命：做世界最好的门窗材料，造全球最优的塑料管道，创行业尖端的汽车部件，中德制造让生活更美好）。实现我们的企业价值观（企业增效，员工增收；合作共赢，永续发展）。企业文化的根本就是：根植于内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由、为他人着想的善良。企业要做强做大，必须靠企业文化去支撑。用企业文化实现“统一思想，步调一致”，真正增强企业的“软实力”。
04
用“两选三新”
提高企业“免疫力”
两选：选人才、选用先进装备一选：选人才用“五正确”（刘邦用人：谋略用张良、打仗用韩信、治理用萧何），大胆启用年轻人，把中层培养成“四能”干部（站起来能讲、坐下来能写、密室里能谋、领着人能干），把高层培养成“四个家”(哲学家的思维、*治家的敏感、外交家的风度、*事家的决断)。二选：选用先进装备企业发展要与时俱进，用新技术提升生产效率，具体到我们企业就是对型材、铝材、管材进行自动化、智能化、少人化升级改造，型材新增自动打包线，铝材喷涂进行技改，管业新增高速挤出生产线；比如，管业挤出设备原先5吨/天，提高到20吨/天。三新：产品技术的创新、市场营销模式的创新、经营管理模式的创新一新：产品技术的创新运用好“技术的五大关系（技术与市场的关系、技术与生产的关系、技术与质量的关系、技术与管理的关系、技术与成本的关系）和两大支撑（技术路线与技术标准）”，研制企业的核心技术，作出差异化。中德集团获准了80多项国家专利，成为了国家标准委员会之一。二新：市场营销模式的创新美团外卖抢占方便面市场，滴滴打车冲击出租车行业，支付宝、
山西中德投资集团有限公司中德集团成立于1年11月，总部位于长治市经济技术开发区。拥有塑钢型材、塑料管道、铝合金、汽车轻量化零部件、金融五大产业，是一家集生产、科研、销售为一体的现代化民族民营企业。中德集团经过十九年的快速发展，产能持续增长，工艺技术装备水平不断提升，发展区域不断扩大，形成了集团化管理、区域化运作的经营管理新格局，是国内同行业的“五强”企业之一。公司在立足国内市场的同时，积极主动参与国际市场竞争，产品陆续出口到美洲、欧洲、东南亚和非洲等30多个国家和地区，形成了“立足山西、辐射全国、跨出国门”的营销格局。为打造具有国际影响力的品牌企业，中德集团先后与北汽股份、恒大集团、富力地产、华润燃气、蓝光地产、中建七局、新希望地产、北大资源、保利地产、招商地产、中建五局及国内外知名企业小米控股纳恩博公司、法国欧朗、富士康、雅迪电动车、智能共享单车等强强联合，取得了令人瞩目的成绩。
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